「教えられない指導役」「見せる背中のない指導役」「現場感覚のない指導役」という矛盾!?：「マネジャーがゴールではない世界」と「若手への知識技能伝承」

　定年延長の動き、それにともなって導入されている役職定年制の動きが広まるにつれ、「マネジャーになることが、名実ともに、ゴール」ではない」世界が生まれつつあります。

　かつて中央労働委員会（2007）が行った調査によりますと、45.7%の企業で、すでにこの制度が導入され、運営されているのだといいます。
　その運用の難しさは、至る所で指摘されており、すでに耳目を集めておりますので、ここでは再掲しません。

　ともかく、定年数年前に、マネジャーとして「一線を退いた」人が、「部下なしのマネジャー職」ないしは「部下なしの実務担当者」として働く世界が、もはや名実ともに「日常の風景」になりつつあります。多くのビジネスパーソンが、そのことを「肌感覚」で感じておられるのではないでしょうか。

　そこで多くの場合、元マネジャーに期待されているのは、「後輩育成」や「技能伝承」など、組織の中での知識・技能を、新人・若手に伝える役割です。すなわち「指導役」

　もちろん、指導役ではなく「単独プレーヤー」に戻ることもありますが、その場合であっても、新人・若手がつけられ、指導をゆだねられることが、まま、あります。
　ちょうど、「踊る大捜査線」のいかりや長介演じる「和久平八郎」のようなイメージですかね。

「正しい事がしたければ偉くなれ」
「俺たち所轄はなあ、あんた達が、大理石の階段昇っている時、地ベタ、這いずり回ってるんだ！」
「正義なんて言葉は口にするな・・心に秘めておけ」

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　しかし「指導役」と一口にいいますが、どんな人でも「指導役」になれるわけではありません。みんなみんなが「和久さん」になれるわけではないのです。
　そこには役割転換の難しさ、モティベーション維持の難しさが存在し、かつ、この制度が抱える「深い闇」が存在することは、先に述べたとおりです。

　給与が下がる可能性が高いこと、明確な部下もいなくなくなること、そして何より、マネジャーだった人がプレーヤに戻る、という急激な役割変化が、元マネジャーを襲います。それらのことに、心理的葛藤を憶えたり、あるいは、学習棄却できずに適応できなかったり、あるいは、モティベーションを失い腐ってしまうマネジャーは少ないわけではありません。
　その影響は個人だけではなく、職場全体におよぶことも事実です。最悪の場合には、職場全体のモティベーション・生産性が下がったりするケースがあることも「否めぬ事実」です。

　しかし、リーマンショック以降、雇用不安が深刻になり、なかなか「新たな働き口」を得ることも難しくなっておりますので、そう「腐って」もいられなくなる、というのが「大方の見方」であるような気がします。
　最近は、「再雇用をする人材」の選別も行われるようになりつつありますので、「プレーヤー」に戻ろうと思っても、「不適格者」にはそのポジションが与えられなくなる可能性も「ゼロ」ではありません。

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　ふたたび、プレーヤーへ
　そして後輩指導へ、知識技能伝承へ

　こうした場合、僕個人としては、最低でも、それを乗り越えるためには、下記のような５つの条件が必要ではないか、と思います。

　1)前向きに学習 - 学習棄却 - 再学習を行うことのできる人
　2)現場に根ざした知識・技能・感覚を持っていること
　3)教える技術・諭す技術
　4)職場に対する心配り
　5)新しいことを探究するマインド

　この５つです。下記に、これらについてご説明しましょう。

　まず第一、1)「前向きに学習 - 学習棄却 - 再学習を行うことのできる人」としては、定年前の急激な役割の変化を、まずは受け入れ、必要なことを学び直すことです。
　特に「これまで」の一部を棄却し、その中で役立つ部分を後世に伝えなければ成りません。そのために必要な第一の資質は、まず、その立場にたつ人こそが「学ぶこと / 学び直すこと / 学び捨てることのできる人」である、ということではないか、と思います。

　次に、第二のポイント「現場に根ざした知識・技能・感覚」をもっていること。
　この場合、後世につたえるべき知識・技能は、「現場に根ざしたもの」のはずです。しかし、シニア世代は、マネジャーになってからというもの、現場を離れて数十年たっている場合もままあります。そのプロセスの中で、現場の感覚が失われていることもないわけではありません。
　よく「プレイングマネジャー」と揶揄されますが、今の時代には、マネジャーになったとしても「プレーヤーであること」を放棄することは、あまりよろしくない結果をのちのち招くことになるのかもしれません。
「背中を見せよう」にも、「見せる背中がない」のなら、指導はできません。

　第三に必要なのは「教える技術・諭す技術」です。これがないことにはお話しになりません。「教えられない指導役」「諭すことができない指導役」は、形容矛盾であり、若い世代から見た場合、「迷惑」でしかありません。

「意識が低く、かつ、教えられない元管理職」を「指導役」として割り当てられ、絶望し、去っていくのが「できる若手」「これからの若手」であったとしたら、もう目も当てられません。
　しかし、そういう少なくない事例を、僕は、よく若い世代からききます。それが、どの程度、一般性のあることかどうかはわかりません。が、割り当てられているのは「教えることのできる指導役」ですか？

　第四に、このような役割変化の影響は、先に述べましたように、「個人の枠」を容易に超え、職場に広がっていきます。
　不適応をおこすシニアが増えていく場合、職場全体の生産性やモティベーションダウンにつながるこことも、容易に想像できます。また、「あれでもやっていけるんだ」という怠惰な指導役を職場メンバーが目にしたとき、職場自体が「ネガティブな学習」をし、やがて職場の規範が崩壊します。
　特に必要なことは、自分のもっている「影響力」「権限」に対する周囲の反応に、敏感に反応し、謙虚に振る舞えることです。さらには「職場に対する心配りができること」が、大切かと思います。

　最後に、5)「新しいことを探究するマインド」です。実は指導役として若手を育成するというときに、実際には、知識を「伝達」するだけではすまないのです。
　つまり、「元マネジャーの有する古い知識」を、あたかもパイプで流し込むように「若手」にそそぎこむことだけでは、たいていの場合は、指導役の仕事はすまないということのほうが多いのではないでしょうか。
　なぜなら、その方が、プレイヤーを離れていたその間、「外部環境だって、相当に変化」しているのです。つまり、過去の成功体験や、過去の経験が、直接、転移できる領域は、そもそも限られていることが予想されます。
　「外部環境の変化」をまっすぐに受け止め、若手とともに「新たなことを探究していく姿」「ともに学んでいけるマインド」が必要なのです。

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　ともかく、このような状況は、数年ないしは10年くらいは続くものと思われます。まさに「過渡期」に生まれている現象なのかもしれません。

　僕個人は、必ずしも、こうした状況が「望ましい」とは、様々な理由から思っていません。
　が、人事・組織運営には「惰性（イナーシア）」が働き、事態はすぐには改善しません。現制度を維持しつつ、何とか変化をなしていくためには、それなりの時間がかかります。

　中には素晴らしい指導役、若手も惚れ惚れするような技能や知識や経験をつたえてくれる年配者も多数おられます。そのような方が一人でも増えてくれることを願いますし、経営・人事の観点からは、そういう役割転換を促進できる人事制度のあり方、人材マネジメントのあり方を心がける必要があります。

　いずれにしても、「現場の感覚をもつ指導役」「教えられる指導役」「見せる背中のある指導役」が、今、求められているように思います。