http://www.nakahara-lab.net/blog/ 中原淳（東京大学・准教授）のブログです。教育学の観点から「企業・組織における人の学習・成長」を研究しています。キーワードは、企業人材育成 / 組織学習 / 学習する組織 / 知識創造 / ワークプレイスラーニング/ 協調学習 / 経験学習 / 熟達化 / 転移 などです。 ja Copyright 2008 Thu, 24 Jul 2008 15:23:45 +0900 http://www.sixapart.com/movabletype/?v=3.2-ja-2 http://blogs.law.harvard.edu/tech/rss 難民「第三国定住」導入
http://www.asahi.com/politics/update/0723/TKY200807230351.html?ref=rss 　某大学の某先生からもこんなメールをいただきました。 　この動向が本格化すれば、学校教育は、「マルチカルチュアリズムへの対応」という未曾有の事態に突入するかもしれない。 　その際、現場に対応できることは何か、できないことは何か？ 　その際、教育研究には何ができ、何ができないのか。 　そして、いわゆる狭い「教育」の人々だけで、これに対応できるのか。 　こんな風に書くと、「自分は学校教育に関係ないからどうでもいい」と思う方もいらっしゃるかもしれませんね。でも、いわゆるマルチカルチュアリズムへの対応は、いわゆる初等中等教育だけではありません。高等教育も、既にそれに巻き込まれていますし、企業人材育成でも、それが既に問題になっているところもあります。 　--- 　もちろん、教育の問題はこれだけではありません。テクノロジーの問題、グローバリズムへの対応の問題・・・マクロな見方をすれば、今、教育がいかに激変する時代の中にあるか、すぐに見て取ることができます。 　もちろん、歴史をひもといてみれば、教育が、安定していた時代など、ほとんどありません。人類が自らの歴史を記し始めた頃から、常に教育は「葛藤」の中にありました。教育に関わることは、結局、この「葛藤」の中に身をおく覚悟をもつということでもあります。 　しかし、今、教育が置かれている状況は、これまで常日頃教育が置かれていた「葛藤」とは質が異なっているようにも思います。「葛藤」ではなく、むしろ「岐路」という表現が適切かもしれません。 　岐路を前にして、自分はどう振る舞い、何ができるのか。 　考えさせられる毎日が続きます。]]> http://www.nakahara-lab.net/blog/2008/07/post_1299.html http://www.nakahara-lab.net/blog/2008/07/post_1299.html Thu, 24 Jul 2008 15:23:45 +0900 　大学院ゼミ。 　今日は、社会分散認知研究の先駆けとなったエドウィン＝ハッチンスの論文「How a cockpit remembers its speed」と、熟達化研究で現在ブレークしているアンダース＝エリクソンの過去の論文「The role of deliberate practice in acquisition of expert performance」を購読した。 　どちらも執拗に、執拗に、実験や観察を繰り返した論文である。実験計画の立て方など、とても参考になった。 　ところで、本論とはややズレるけど、エリクソンの論文の中に引用されていたRaskin(1936）の研究がとても印象的だった。 　Raskin(1936)は、19世紀に活躍した科学者120名と、詩人と作家123名の「処女作をだした年齢」と「最高傑作をだしたときの年齢」の関係を調べた。 　すると、科学者が処女作をだした平均年齢は25.2歳。詩人と作家の法は、24.2歳であったことがわかった。 　最高傑作をだした年齢は、科学者が35.4歳。詩人と作家の場合は34.3歳であった。 　要するに、最高傑作をだすには、仕事を一通り覚えて、作品を世にだしはじめてから10年くらい時間がかかる、ということである。 　嗚呼、人が成果をだすには、長い時間がかかる。そんな簡単に傑作なんてでない、ということである。 　--- 　この論文を読んでいて、「プチ鬱」になった。 　小生、今年で33歳である。 　処女論文を世に問うたのは25歳（本人は問うたつもりだったが、誰も気にしてなかったかも・・・）。Raskinのデータから考えると、最高傑作まで残り2年しかない。論文や書籍を書くには長い時間がかかることを考えると、はっきり言って、マズイ。つーか、もう間に合わねんじゃね。 「最高傑作は間に合わないんで、プチ傑作あたりで、ひとつ手をうちませんか、ねぇ、ダンナ」 　と「越後屋風」に手をすりすりしてみたけど（誰がダンナよ）、まぁ、ここはあくまで頑張るべきだろう。 　大学では、まだまだ若手である。 　「中原君は、まだ生まれてもいないよ」 　と年配の先生に言われたことも何度もある。まだまだチャンスはあるだろう？ 　小生、今年33歳。 　傑作をいつの日か・・・と願い、今日も走るしかない。 　いつの日か、近い将来、いつの日か。 　いつか必ず、いつの日か。 http://www.nakahara-lab.net/blog/2008/07/post_1300.html http://www.nakahara-lab.net/blog/2008/07/post_1300.html Wed, 23 Jul 2008 09:45:03 +0900 ================================================= Learning bar＠Todai 2008 組織改革、上からやるか、下からやるか!? 社長の「想い」で、組織は「変わる」か!? トップダウンでも、ボトムアップでもない変革 2008年8月22日（金曜日）午後6時 - 9時　東京大学 ================================================= 　2008年8月のLearning barは、野村総合研究所の 永井恒男さんを講師にお招きし、 「社長の想いで、本当に組織は変わるのか!?」 　ということについて、皆さんでディスカッションを 深める機会を持ちたいと思います。 　組織開発、組織変革ということになると、必ず問題 とされるのが「トップやエグゼクティブの関与やコミ ット」の問題です。組織の変革には、どうしても、ト ップダウンの力が必要になります。 　しかし、トップダウンといっても、「笛ふけど踊ら ず」「かけ声だけの改革」に陥りやすいことも、また 事実です。 　そこには、どうしても、個々の職場、社員を主人 公にしたボトムアップの力が必要になります。 　今回のLearning barは、夏らしく、副題を下記の ようにつけました（ある映画タイトルのパクリです）。 　組織改革、上からやるか、下からやるか!? 　トップダウンでも、ボトムアップでもない変革とい うものは、どのようなものなのでしょうか。そして、 人々は、そこで何を「学習」し、何を学習棄却してい るのでしょうか。 　この問題について、皆さんでディスカッションを深 めたいと思います。 　--- 　今回講師としてお招きする永井さんは、社内ベンチ ャー制度を活用し、エグゼクティブコーチングに関す る新サービス「イデリア」を野村総合研究所内で立ち 上げた方です。 イデリア http://www.id.nri.co.jp/ 　エグゼクティブコーチングとは、社長・経営者層な どを対象としたコーチングサービスのこと。1回90分の 対話を半年、12回繰り返すことで、自己を振り返り、 かつ、目標を達成することを支援するサービスです。 　永井さんは、イデリアを通して、多くの社長、経営層 にお逢いになることを通して、マネジメント層というも のが、決して「一枚岩」ではなく、「孤独」や「葛藤」 の中で仕事をしていることに気づかれます。 　そして、社長や経営層の「想い」や「考え」を、いか に組織全体に広げるか、について考えるようになられた そうです。 　現在、イデリアはエグゼクティブコーチングから枠を ひろげ、マネジメント層の「想い」や「願い」をタネに して、組織開発までを射程にいれた総合的なサービスと して発展しています。 　今回のLearning barでは、永井さんに下記のような 話題についてご報告をお願いしたいと思っています。 1.なぜエグゼクティブコーチングをはじめたのか？ 　　・パーソナルヒストリー 　　・コンサルティングの可能性と限界 2.エグゼクティブコーチングを通してわかった社長や 　マネジメント層の「素顔」 3.エグゼクティブコーチングから組織開発へ 　　・トップダウンでもボトムアップでもない改革!? 4.実際の組織開発事例の紹介と今後の課題 　参加をご希望の方は、下記の参加条件をお読みになり、 フォームに必要事項をご記入のうえ、7月29日までに sakamoto [at mark] tree.ep.u-tokyo.ac.jpまでご連絡 下さい。7月末日までに参加可否をお伝えいたします。 下記の要項を必ずご一読いただき、ご応募をお願いいた します。 　なお、最近、Learning barは満員御礼が続いており、 参加登録いただいても、すべての方々の御希望にはお応 えできない状況になっております。 　主催者としては心苦しい限りですが、限られたスペー スと人的リソースの中で運営し、かつ、参加者のバック グラウンドの多様性を確保する必要がある関係上、すべ ての方々のご要望にはお答えできません。 　なにとぞお許しください。 　 　　　　　企画担当：中原　淳（東京大学・准教授） ※Learning barは、NPO法人 Educe Technologiesが 主催、東京大学大学院学際情報学府 中原研究室が 共催する、実務家と研究者が集まる学術イベントです。 　 　--- ○主催 　NPO法人 EDUCE TECHNOLOGIES 　エデュース・テクノロジーズ 　http://www.educetech.org/ 　 　EDUCE TECHNOLOGIESは、教育環境の構築に 　関する調査、研究、コンサルティングを行う 　非営利特定活動法人です。 　 　企画担当 　副代表理事　中原　淳 　 ○共催 　東京大学大学院 学際情報学府 中原淳研究室 　- 大人の学びを科学する研究室 - 　http://www.nakahara-lab.net/ 　 　 ○日時 　2008年8月22日（金曜日） 　午後5時30分　開場 　午後6時00分より午後9時頃まで実施 　 　※時間が限られておりますので、定刻通り 　　に始めます。本郷キャンパスは意外に 　　広いです。くれぐれも、迷子になりませんよう 　 　 ○内容（案） 　□ウェルカムドリンク 　（5時30分 - 6時00分） 　　・今回のLearning barでは、サンドイッチ 　　　ソフトドリンク、ビール、ワイン等を 　　　ご用意しています。 　　・非常に混み合うことが予想されますので、 　　　なるべくはやくおこしください。 　 　□イントロダクション 　（6時00分-6時10分） 　　　・中原　淳（東京大学） 　 　□パート１ 　（6時10分 - 6時40分） 　（25分講演＋5分質疑） 　　・野村総合研究所　永井恒男さん 　100社以上に対するエグゼクティブコーチングと 　コンサルティングから痛感したのは、経営者は 　孤独である（社長には相談相手がいない、経営 　陣は一枚岩ではない、等）ということ。 　社内ベンチャー制度を活用し畑違いの事業を立 　ち上げた個人的な経緯と共に、社長と経営陣の 　実態をお話します。 　 　 　□パート２ 　（6時40分 - 7時10分） 　（25分講演＋5分質疑） 　　・野村総合研究所　永井恒男さん 社長がエグゼクティブコーチングを活用すると、 　多くの場合経営陣の意識改革（企業の将来像の明 　確化、チームビルディング、等）に取り組むよう 　になります。 　社長の想いを形にすることから始め、その想いに 　経営陣や社員全員の共感を創り出す取組みについ 　てお話します。 　--- bar time (15min.) --- 　□パート３ 　（7時10分 - 7時45分） 　（30分講演＋5分質疑） 　　・野村総合研究所　永井恒男さん 　トップダウンでもボトムアップでもない「共鳴す 　る経営」を目指し、経営陣がより本質的、抜本的 　な意思決定を行い、同時にその意思決定に全員が 　共感を持っている状態を作り出す事例（メーカー 　、小売、サービス、IT業界）をご紹介します。 　--- bar time (15min.) --- 　 　□お近くの方とディスカッション 　（8時00分 - 8時30分） 　（30分） 　 　□ケータイde質疑 　（8時30分 - 8時55分まで） 　（25分） 　□ラップアップ 　（8時55分 - 9時00分まで） 　（5分） 　　・中原　淳（東京大学・准教授） 　 　 ○場所 　東京大学 工学部2号館 9F 93B 　大学院情報学環　教室 　http://www.u-tokyo.ac.jp/campusmap/cam01_04_03_j.html　 　地下鉄丸の内線本郷三丁目駅から徒歩15分程度 　地下鉄南北線東大前駅から徒歩10分程度 　 　 ○参加費 　3000円（1名さま　一般・学生） 　（講師招聘費用、講師謝金、飲み物、食べ物、 　　運営費等に支出いたします） 　 　 ○食事 　ソフトドリンク、ビール、ワインなどの飲み物、 　および軽食をご準備いたします。 　 　 ○参加条件 　下記の諸条件をよくお読みの上、参加申し込みください。 　申し込みと同時に、諸条件についてはご承諾いただいて 　いるとみなします。 　1.本ワークショップの様子の写真、NPO Educe Technologies、 　東京大学 中原研究室が関与するWebサイト等の広報手段、 　講演資料、書籍等に用いられる場合があります。 　2. 欠席の際には、お手数でもその旨、 　saka-atsu [at mark] nifty.com までご連絡下さい。 　人数多数のため、多数の方の参加をお断りしている 　状況です。繰り上げで他の方に席をお譲りいたします。 　 　 ○どうやって参加するのか？ 　 　下記のフォームに必要事項をお書き入れの上、 　sakamoto [at mark] tree.ep.u-tokyo.ac.jpまで 　7月25日までにお申し込み下さい 〆ココカラ======================================= 　参加申し込みフォーム 　sakamoto [at mark] tree.ep.u-tokyo.ac.jpまで 　7月29日までにお申し込み下さい 　 　7月末日までに参加の可否をご連絡させていただきます 　--- 　上記の参加条件を承諾し、参加を申し込みます。 氏名：（　　　　　　　　　　　　） フリガナ：（　　　　　　　　　　） 所属：（　　　　　　　　　　　　） メールアドレス：（　　　　　　　） 業種：下記の11つの属性から、あなたに最も近いものを ひとつお選びください 　1.研究者 　2.学生 　3.民間教育会社勤務 　4.民間コンサル会社勤務 　5.事業会社勤務（人事・教育部門） 　6.事業会社勤務（事業部門） 　7.個人事業主（教育・コンサル） 　8.経営者 　9.初等・中等教育の学校勤務 　10.公務員・公益法人等勤務 　11.その他 もしあれば・・・一言コメント （　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　） 〆ココマデ======================================= http://www.nakahara-lab.net/blog/2008/07/learning_bar_16.html http://www.nakahara-lab.net/blog/2008/07/learning_bar_16.html Tue, 22 Jul 2008 14:00:00 +0900 　今月号のダイヤモンドハーバードビジネスレビューには、「学習する組織」の成熟度評価法と称して、ハーバードビジネススクールのディヴィッド・ガーヴィンらの論文が掲載されていた。 David Garvin, Amy C. Edmondson and Francesca Gino Is yours a learning organization? 　現在、僕があるところでやっている仕事にかなり近いので、興味深く読ませてもらった。下記に彼らの質問項目を引用する。 　ガーヴィンらは、学習する組織を支える環境として、1)精神的な安全、2)違いの尊重、3)新しいアイデアへの寛容度、4)内省にかける時間をあげている。また、学習プロセスと学習行動、学習を推進するリーダーシップの問題もあげている。 　もちろん、ガーヴィンらのあげる問題は、すべて組織学習の成否に関係すると思うけれど、個人的には、もう少し「個人 - 個人の社会的関係」や「個人 - 個人のつながり」に関する項目を入れた方が、より完成されたモデルになるのではないか、と思った。 　もちろん、ガーヴィンらの作成した評価指標が、主にマネジメント層がチェック＆リフレクションするために開発されたものなので、ないものねだりではあるけれど。 　これに関しては、今後、共同研究者の方と一緒に取り組んでいきたい、と思っている。 　--- 1. 組織学習を支える環境（7段階のリッカートにて回答） 1-1. 精神的な安全 ・この組織では、思ったことを自由に発言しやすい ・この組織ではミスを犯したメンバーに非難の矛作が向けられることが多い ・この組織のメンバーは、問題点や意見の相違について気軽に話し合う ・この組織のメンバーは、成功事例や失敗事例を共有することに熱心である ・この組織で出世するには手の内を明かさないことが最善策である 1-2.違いの尊重 ・この組織では意見の相違が歓迎される ・この組織では主流の考え方にそった意見でなければ尊重されない ・この組織には意見が食い違った場合、その相手と直接話し合うことなく、個人的にまたは裏で処理する傾向が見られる ・この組織のメンバーは、従来と異なるやり方で豪無を遂行することに寛容である 1-3.新しいアイデアへの寛容度 ・この組織のメンバーは、新しいアイデアを尊重する ・この組織のメンバーは、長らく親しまれてきたアイデア以外には耳を貸さない ・この組織のメンバーは仕事のやり方を改善することに関心が高い ・この組織のメンバーは、未知の方法に抵抗することが多い 1-4.内省にかける時間 ・この組織のメンバーは、過度のストレスを感じている ・この組織のメンバーは業務量が多くても、あえて時間を割いて仕事の進捗状況を見直す ・この組織では、スケジュールに追い立てられて、業務の遂行に支障をきたしている ・この組織のメンバーは、忙しすぎて改善に時間を割くことができない ・この組織では内省する時間が全くない 2.学習プロセスと学習行動（7段階のリッカートにて回答） 2-1.実験 ・この組織は新しい業務方法を頻繁に実験する ・この組織は、新製品や新サービスを頻繁に実験する。 ・この組織には、実験や新しいアイデアを実施し、それを評価する公式プロセスがある ・この組織は、新しいアイデアを試す際に、試作品やシミュレーションを多用する 2-2.情報収集 ・この組織は、以下の項目について、体系的に情報を収集する 　　競合他社 　　顧客 　　経済動向 　　技術動向 ・この組織は以下の相手と頻繁に能力を比較する 　　競合他社 　　同じクラス内で再考の組織 2-3.分析 ・この組織はモノゴトを検討する際、建設的な対立と議論を行う ・この組織はモノゴトを検討する際、反対意見を広く求める ・この組織はモノゴトを検討する際、すでに確立した視点は決して検討しない ・この組織は重要決定に影響しかねない基本的前庭について、頻繁に洗い出して議論する ・この組織は、モノゴトを検討する際、いっさい異論には耳を傾けない 2-4.教育と訓練 ・この組織の新入社員は、適切な研修を受けている ・この組織のベテラン社員は、次のような研修を受けている 　　定期的なトレーニングと最新事項の補修 　　異動時のトレーニング 　　新しいイニシアチブがスタートする際のトレーニング ・この組織は研修を重視する ・この組織は、教育やトレーニングに時間を割く 2-5.情報の移転 ・この組織には以下のような相手と出会い、そこから学ぶための場が用意されている 　　社内の他部門や他のチームの専門家 　　社外の専門家 　　顧客やクライアント 　　サプライヤー ・この組織は、社内の専門家ネットワークと、定期的に情報を共有している ・この組織は、社外の専門家ネットワークと、定期的に情報を共有している ・この組織は、重要な意志決定者に対して、新しい知識を迅速かつ正確に伝える ・この組織は、事後監査や事後検査を定期的に実施する 3.学習を推進するリーダーシップ（頻度による回答） ・上司は、物事を検討する際、他の人の意見を求める ・上司は、知識、情報、専門性に関して、自分の限界を認めている ・上司は、突っ込んだ質問をする ・上司は、注意深く話を聞く ・上司は、様々な視点をもつことを奨励する ・上司は、問題点や組織上の課題を見つけるために、時間や資源や場を提供する ・上司は、過去の業績を内省して改善を図るために、時間や資源や場を提供する ・上司は、自分と異なる見解を批判する （Diamond Harvard Business Review ８月号 2008 p124-125） http://www.nakahara-lab.net/blog/2008/07/post_1298.html http://www.nakahara-lab.net/blog/2008/07/post_1298.html Tue, 22 Jul 2008 08:26:27 +0900 Life studio
http://www.lifestudio.jp/ 　ここは、いわゆる「記念撮影」したような写真ではなく、自然体のまま写真をとってくれます。おすすめのスタジオです。 　Life studioはポリシーのあるスタジオです。 Life studioのシステム
http://www.lifestudio.jp/about/system.php 1. スタジオでの撮影料は無料 2. カメラマンを“自由”にする 3. 撮影には「種類」がない 4. 撮影を通して楽しみながら気に入った ものだけを購入する。強要も何もしない。 5. カメラも持参ＯＫ 　サラリと書いてありますが、この背後には、いわゆる既存の写真館との、強烈なコンセプトの違いがあります。この「逆」が、既存の写真館であり、日本の写真文化なのかもしれません。 　今回は従兄弟と一緒にいきました。ふたりで110カットほどを撮影してもらいました。 　ちなみに、すべてのデータをCD-ROMにやいてもらえます。焼き増しはなし、のコースで、データだけもらってきて、金額は29800円。これでいくらでも焼き増しをできることを考えると、本当に安いですね。 　ちなみに、自分のカメラを持参して撮ることもできます。僕も撮影してみました。 　・ 　・ 　・ 　 　そんな３連休でした。 　明日から、超ハードスケジュールです。 　--- 追伸. 　学部時代の同期のＨ先生から、日本の教員離職に関するデータが下記文献にあることを教えていただきました。 教員の離職に関する研究
http://ci.nii.ac.jp/naid/110006458843/ 教育社会学
http://www.amazon.co.jp/gp/product/4472403560/ref=sib_rdr_dp 　前者は文部科学省の学校教員統計年報などから離職率を推計したデータ。後者の書籍の８章には、離職率の時系列分析があるそうです。 　Ｈ先生ありがとうございました！]]> http://www.nakahara-lab.net/blog/2008/07/life_studio_1.html http://www.nakahara-lab.net/blog/2008/07/life_studio_1.html Mon, 21 Jul 2008 19:42:01 +0900 教員の育成システム
http://www.nakahara-lab.net/blog/2008/07/post_1295.html 　Ｋさんによると、教員離職については、下記のようなデータがあるそうです。 米国の教員離職に伴うコストの試算
http://www.all4ed.org/files/archive/publications/TeacherAttrition.pdf#search=%22National%20Teacher%20Turnover%20Rate%22 　これによると、米国の公立校の教師が1年間に辞めてしまうコストは、2.2ビリオン。ビリオンが10億ですから、22億円のコストがかかっていることになります。 　学校をやめてしまう理由は、1)プランニング時間の不足（65%）、2)過剰な仕事負荷（60%）、3)問題行動をもった生徒への対応（53%）、4)学校の運営に影響力が行使できないこと（52%）だそうですね。 　レポートには州ごとの違いも載っていますので、ぜひ、ごらんいただければと思います。 　Ｋさんによると、2004年のアメリカの教員離職率は15.7％。6.41人に1人が辞める計算だそうです。もちろん、これは裕福な地域から貧困地域をおしなべて平均にした値。貧困地域の教師は、もっと高い確率で辞めることになるそうです。 　--- 　日本にもこうしたデータはあるのでしょうか。調べていないので、何ともいえないのですが・・・。 　教員の離職はどのようなメカニズムで、どのような要素が影響しているのか、を調べてみると、非常に意義深いかもしれませんね。教職を志し、不本意な理由で、学校を去る。そのことを何とか防止できないものか、と思います。]]> http://www.nakahara-lab.net/blog/2008/07/post_1297.html http://www.nakahara-lab.net/blog/2008/07/post_1297.html Fri, 18 Jul 2008 23:00:00 +0900 　昨日の深夜、久しぶりに熱をだした。朝になっても、まだ下がらない。でも、今日は研修講師。代役を頼むこともできないし、絶対に休めない。ほとんど「死にかけ人形」で会場にたどり着く。 　ダイヤモンド社の事務局の方が、気をきかせて、ユンケル黄帝液をもってきてくれた。大変ありがたい。早速1本を飲む。 　午前の部終了。昼食を食べ終わったので、午後のセッションを乗り切るため、2本目に手をつける。 　２本目を飲み終わったところで、編集者のＭさんにいわれた一言が印象的だった。 「ユンケルは、後で、必ずきますから。元気にするというよりは、今、残っている体力をすべて燃やしきっているというイメージに近いですね」 　　・ 　　・ 　　・ 　　・ 　1本のみならず2本分「体力の前借り」をしてしまった。このあと、僕は、どうなるんだろう。今、かなり元気ということは、この後、「廃人」になるんだろうか。 　恐ろしい。　 http://www.nakahara-lab.net/blog/2008/07/post_1296.html http://www.nakahara-lab.net/blog/2008/07/post_1296.html Fri, 18 Jul 2008 12:49:10 +0900 「このままのペースが続くと、都市部のある地域では、残り数年ほどで、10年以下の仕事経験しかない先生が、全体の人数の３分の１を超えてしまうかもしれません。 この背景には、ここ数年、若手教員の大量採用が続いていることもあります。が、じわじわと増えているのは、定年を前に５０歳後半で教員を辞めてしまう人が増えているように感じます。 もう定年まであと数年の先生が、つい先日定年前に辞めた元同僚と、久しぶりに学校の外で逢う。学校にいるときは、あんなに疲れ果てていたのに、辞めたあとは、ものすごく元気そうに見える。 どうしたの？と聞くと、朝が辛くない、体調も信じられないくらいにいいという。そうなのか・・・と思い、自分も、もう限界かと思うようになる・・・ 実態はわかりませんが、そういうことが、今、現実に、起こっているように感じます。このような事態が進行すると、教員の育成システムにも問題がでてくるような気がします。ベテランから若手への教育技術、指導技術の伝承も難しくなってくるのではないでしょうか」 　--- 　昨日、某大学の先生から、こんなお話をお聞きしました。 　正確に録音していたわけではないですし、ここに出てきた数字も検証はしていません。が、お話のご趣旨は、このようなことであったと記憶しています。 　いずれにしても、特に都市部は、学校の先生方に対するエンパワーメント、支援、再教育、熟達化支援も「待ったなし」の状況に入っているようです。 　今日も、マスメディアで「教育問題」がとりあげられています。教育を研究しているものとして、とても「心」が痛みますし、残念です。 　しかし、99.9999％の誠実な先生方は、今日も現場で「闘って」いることも、また事実です。 --- 補足. 　教師教育がご専門の某先生から、1)団塊の世代が早期に退職する傾向は自分のまわりでも見られること、2)その理由は、もしかすると、団塊の世代のスキルを持ってしても対応不可能な新たな問題群が噴出し、それまで培ってきたスキルや常識が通用しない現状が生まれていることにあるかもしれない、というご意見をいただきました。 　また、他の先生からは、「教職を支えるパブリックサーバントとしての意識」が、学校外部からの批判によって、揺らいでいるのではないか、というご意見をいただきました。 　くわえて、熟練教師だけではなく、若手教師の早期離職も問題になりつつあるのではないか、というご意見もいただきました。教職を学び、希望に燃えて学校に赴任し、現場に疲れ、教師を辞める。 　データを確認しているわけではないですが、メールをくださった方の周囲には、そういう若手教師がでてきている感覚をお餅のようです。 　いずれにしても、「待ったなし」ですね。 　ありがとうございました！ http://www.nakahara-lab.net/blog/2008/07/post_1295.html http://www.nakahara-lab.net/blog/2008/07/post_1295.html Thu, 17 Jul 2008 09:47:51 +0900 　先日、某民間教育企業の方々が来研した。来週行う講演の打ち合わせのためである。 　打ち合わせでは、雑談ふくめいろんな話をしたけど、特に、下記のようなお話が、とても印象的だった。 　--- 「最近の研修では、事後アンケート結果は、かなり厳しく採点されますね。手を抜くと、５段階で、１とか２とかを平気でつけられてしまいます。 この背景には、人事教育部が人事権を手放して、事業部に移管したことも大きいかもしれません。昔は、"人事のやることだから、波風たてず、まぁ４とか５をつけておこう"とみんな思っていた。でも、最近は、あまり人事は怖くないのですね。 あとは、その会社に一生居続けるみたいな意識が、前よりも薄れていることも大きいかもしれませんね。一生居続けないのなら、本音で言いたいことをいって行こう、といったような感じになる。 あとは純粋に、特に若い人には"教育を評価するシビアな目"ができているのかもしれませんね。特に、若手の人は、講師の善し悪しを厳しく見ていますよ"。 　--- 　だからというわけでもないんだろうけど、その企業では、「講師の育成」に大変多くの時間と労力をかけている。 　講師はすべて「マネジャー経験者」を候補者として公募する。それまでに、「教壇にたった経験」などは敢えて問わない。 　そのかわり、講師候補者5名～8名をひとつのグループにして、そのひとつのグループに、「講師の講師」、すなわちトレーナーが６名と、アドミニストレーションスタッフ１名をたした計７名で、1年半かけて、じっくり講師を育成する。 　講師候補者5名から8名に対して、スタッフが7名つくだから、ほぼマンツーマンの濃さである。濃い、あまりに濃い。 　最初は、先輩講師の授業を観察するところからはじめる。次第にロールプレイをするようになり、最後には、自ら教壇にたつ。何をするにしても、「リフレクション」を厳しくもとめ、自分を見つめることを課すのだという。 　こんな話をお聞きしていると、大学や教職大学院でも、ここまでの執拗さ、時間、労力をかけて、インストラクターや教員を養成しているのかなぁ、と思った。 　講師候補者の中には、1年半にわたる厳しいリフレクションのプロセスの中で、疲れ果て、脱落していくものもいるという。 　・・・ 「教え方のうまさ」「ファシリテーションのうまさ」なんていうものは、一朝一夕で身につくものではない。 　そこには、一定期間のまとまった時間、徹底的なフィードバック、厳しいリフレクションが必要であると思う。 　よい教育機会をつくるためには、こうした地道な努力しかない。 　--- 追伸. 　今日は、修士大学院生の中間審査である。中原研究室からは、今年度、４名の修士学生がこれにチャレンジする。みんな、昨日はよく眠れただろうか。健闘を祈る。 http://www.nakahara-lab.net/blog/2008/07/1_2.html http://www.nakahara-lab.net/blog/2008/07/1_2.html Wed, 16 Jul 2008 09:04:43 +0900 http://pen-community.org/seminar/ よりお申し込みください。 ぜひお気軽にご参加ください！ みなさまのご参加を心よりお待ちしております。]]> http://www.nakahara-lab.net/blog/2008/07/post_1294.html http://www.nakahara-lab.net/blog/2008/07/post_1294.html Tue, 15 Jul 2008 16:13:05 +0900 UT Open Course Ware
http://ocw.u-tokyo.ac.jp/ 　作業は、山本さん（東京大学）、重田君（東京大学）、学生スタッフの皆さんが中心になって行ってくれました。本当にお疲れ様でした。]]> http://www.nakahara-lab.net/blog/2008/07/ut_open_courseware.html http://www.nakahara-lab.net/blog/2008/07/ut_open_courseware.html Tue, 15 Jul 2008 12:47:10 +0900 　日本の「おもてなし」には、下記の３つの原則があるという。 １．準備を整えて客を待つ（仕度の原則） ２．くつろげる空間を演出する（しつらえの原則） ３．ゲームのルールを共有する（仕掛けの原則） 　おもてなしは、まずは主人が取り仕切ることからはじまる。主人は、準備を行い、空間を演出し、客をまつ。あらかじめ前もって行う準備のことを「用意」という。 　しかし、おもてなしの本質は「主人」だけにあるのではない。上記３のルールを共有した「客」と「主客一体」になって、相互行為として達成される、というところが最大のポイントである。「用意」ではなく、「卒意」。つまりは、主人と客が、アドホックに機転を利かして場を構成する。 　つまりは、おもてなしが成功するかどうかは、主人だけにかかっているのではない。主人と客のインタラクションの中に、おもてなしがある。 　「主人と客がともに一回かぎりの機会を思いやりをもって取り組もう」という「一期一会」、それにより「主人と客が心が通い合う状態」が生まれる「一座建立」は、こうしたインタラクションによって達成される。 　--- 　気のついた方はいらっしゃるかもしれないけど、古来からの日本文化の底流をなす「おもてなしの源流」は、我々が、今、大学で耳にする「学習理論」にかなり通じるところがありますね。 　とても、オモシロイですね。]]> http://www.nakahara-lab.net/blog/2008/07/post_1293.html http://www.nakahara-lab.net/blog/2008/07/post_1293.html Tue, 15 Jul 2008 10:37:01 +0900 ]]> http://www.nakahara-lab.net/blog/2008/07/post_1292.html http://www.nakahara-lab.net/blog/2008/07/post_1292.html Mon, 14 Jul 2008 00:02:58 +0900 　いつものように、Learning barの説明です。Learning barは、常に3割程度の方が「はじめてのご参加」になります。よって、毎回、会の趣旨についてご説明させていただいています。 　Learning barは、 　1.聞く 　2.聞く 　3.聞く 　4.帰る 　という場ではなく、 　1.聞く 　2.考える 　3.対話する 　4.気づく 　ような場であるということをご説明いたしました。つまり、参加者の皆さんにとって「学びの場」であることを願っている、ということです。 　今回の参加者は、140名の満員御礼。 　民間教育企業の方、企業人材開発担当者、経営者の方、お医者さま、看護婦さん、小学校や中学校の先生方、大学の先生方、幼稚園の先生方、など様々な方が集まっておられます。 　残念ながら抽選にもれた方も多数おられました。こちら、心よりお詫びいたします。ともかく、教室の座席は、すべて参加者で埋まりました。大変ありがたいことですね。 　Learning barですので、バーもあります。バーにはたくさんの人が押し寄せておりました。 　--- 　早速、山寺さん、伊東先生のご発表がはじまります。 　山寺さんの方からは、なぜ、日立が「高業績プロジェクトマネジャーの行動特性に関する共同研究をすすめることになったのか」、その背景についてお話をいただきました。 　伊東先生は、認知科学の理論と方法論を用いて「高い成果をだせるプロジェクトマネジャー」の思考や行動には下記のような特徴があることを明らかになさいました。 　 　高業績をだすプロジェクトマネジャーとは、 ・プロジェクトに関する「構想」や「たたき台」をまずは自分からたてる人であり、 ・様々な専門性や経験をもった人をプロジェクトに巻き込み、あらかじめつくった「たたき台」の批判を行わせつつ、協力してプロジェクトにあたらせる人であり、 ・他者からの批判や議論の発散が怖くない。議論を発散させた上で、合意をつくり、みんなでプロジェクトを「かたちづくること」を許容する人 　ということになるでしょうか。 　伊東先生は、こうした事実を、実験計画法に基づくリゴラスな方法論と、明確なデータをもとに明らかになさいました。 　プロジェクトマネジメントの巧拙とは、決して、個人の資質や知識や技能「だけ」に依存するのではなく、「分かちもたれた知性」をいかに集合的に組み合わせることができるか、であるという知見は、非常に興味深いものです。 　比喩的に言いますと、 　賢さは、「僕のアタマの中」にない 　賢さは、「僕とみんなのネットワークとして」達成される 　ということでしょうか。 　伊東先生のご講義のあと、戸部さんからは、プロジェクトマネジャーの育成の最新事例についてショート講演をいただきました。研修で学んだことをいかにトライアウトする場をつくるか、また、非公式な組織コミュニケーションの重要性について言及がありました。 　ちなみに、Learning barは東京大学大学院の院生有志によって運営されています（ありがとう！）。 　そして、この場は彼らにとっての「学びの場」でもあるようです。 　--- 　ここからはLearning bar恒例の「お隣ディスカッション」です。 　ディスカッションタイムがはじまる前から、いろいろなところで、既に議論がはじまっていました。 　皆さん、本当に熱心に議論に参加していただいています。 　この後、携帯電話を使った質問タイム、中原のラップアップセッションに突入します。 　ラップアップでは、 　プロジェクトマネジャーの育成に関しては、「単一の教育手法」で実現できるものというより、複数のレベルの教育手法、学習手法を組み合わせてアプローチするべきではないか、という趣旨のお話をしました。 　つまり、一人前になる前に必要な「個人開発」がまずは必要でしょう。これに当たるのは、いわゆる「研修」。たとえばPIMBOKなどがこれにあたるかもしれません。 　次に必要なのは、職場に出たあとの「経験学習」。 　これについては、「ストレッチ経験」「ひとつぬきんでるマネジャーとの徒弟的な協働体験」がキーになるような気がしました。 　さらに、職場のコミュニケーションの円滑化や、Know who can do whatな（誰が何をできるかに関する知）を持つことなども重要でしょう。このあたりは、「組織開発」などによって可能になることなのかもしれません。 　このように、プロジェクトマネジャーの養成は「個人開発」「経験学習」「組織学習」のMixed Approachによって達成されるべきものではないか、というのが僕の仮説であり、雑感です。 　もちろん、しかし、これに関しては、まだまだ実証研究が足りておらず、データに基づいているわけではありません。あくまで僕の雑感です。今後の研究が待たれるところですね。 　--- 　最後になりますが、伊東先生、山寺さん、戸部さん、そしていつも本会の実施を陰ながらサポートしてくれている、東京大学大学院の院生諸氏、さらには議論に参加してくださった皆様に感謝いたします。 　本当にお疲れ様でした。 　そして、ありがとうございました。 　次回のLearning barは、8月22日（金）！ 　野村総合研究所の永井恒男さんをお招きして、「社長発!?対話を通して組織が変わる？」をお送りいたします。 　募集要項は、一週間以内に、下記メルマガで配信される予定です。まだメルマガに登録いただいていない方は、これを機会にぜひどうぞ！ Learning barメルマガ
http://www.nakahara-lab.net/learningbar.html 　また来月お逢いしましょう！]]> http://www.nakahara-lab.net/blog/2008/07/_learning_bartodai.html http://www.nakahara-lab.net/blog/2008/07/_learning_bartodai.html Sat, 12 Jul 2008 00:15:19 +0900 「三度の飯も好きだけれど、それと同じくらい、人が一人前になるまでの話を聞くのが好き」なのは、もはや「職業病」というより、「本当の病気」かもしれません。 　--- 　先日、マッサージ屋さんをおとずれた際、マッサージを受けながら、彼らが一人前になるプロセスについて、ヒアリングをしてしまいました。 　マッサージ師さんが一人前になるまでには、最低５年くらいはかかるそうです。 　1年目は「指をつくること」です。 　マッサージとは「手で押して」はならないそうです。「体」を使って、垂直方向に押さなくてはならない。そうしないと、患部の深いところまで到達しないのだそうです。 　ですが、体重をかけて押すのは、かなり大変なことです。自分の体重の重みを「親指」で支えなくてはなりません。「親指」で全体重を支えることができるようになることが「指つくり」です。 　最初のうちは、マッサージの練習をするたびに、「親指」が痛くなるそうです。しまいには、親指が心臓のように「ドキドキ」いって眠れなくなるそうです。 　しかし、しばらくしていると、親指がマヒしてくる。そして「指ができる」のです。これに1年かかる。 　２年目は、「体で押すこと」を本格的に覚えます。均等に、垂直に、体の上下運動を使って押せるようにならなければ、患者に痛みが走ります。 　３年目、それは2年目と逆のことをやらなくてはなりません。今度は、「力を入れないで押すこと」を覚えなければならないそうです。 　この頃のマッサージ師は、体重をかけることができるようになっていても、「体重を抜くことができない」のだそうです。ですので、患者さんが女性のときなどは、刺激が強すぎて「痛い」と言われがちなのだそうです。 　4年目、一通り手技を覚えたら、今度は「会話をしながら押すこと」を覚えます。 　考えると、手がとまる。手を動かすと、考えがとまる。これを何とかしなくてはなりません。 　理想は、手が勝手に動くことなのだそうです。手が体をセンシングし、次の動作を「手が決める」、そういう境地に至ることだそうです。 　5年目、今度は会話の話題を選ぶことだそうです。患者さんによって、政治の話が好きな人、スポーツの話が好きな人、芸能界の話題が好きな人がいる。または全く話したくない人もいる。その人のキャラを見破って、話を選ばなくてはならないそうですね。 　--- 　５年たって、ようやく一人前ですかね・・・マッサージの先生はそうおっしゃっていました。 　でも、「マッサージには終わりはありませんね。人の体は千差万別ですから、一生勉強ですよ」ともおっしゃっていました。 　今度、皆さんがマッサージ屋さんにいったら、その人の熟達度が、どのステータスなのか、じっくり探ってみるとオモシロイかもしれません。 　そんなことより、マッサージを受けているときぐらい、リラックスしろ、という話もありますが。 　--- 追伸. 　いろんな職業の一人前になるプロセスをおった本って、あったらおもしろそうですね。 　--- 追伸2. 　午前中、プロジェクトのミーティング。会議終了後、カミサンより突然電話。TAKUZO、発熱とのこと（泣）。 　カミサンはどうしても都合がつかないとのことで、以後のスケジュールをキャンセルして、自宅近くの保育園にお迎えにいく。熱はあるものの、元気そうでホッとする。そのままTAKUZOお昼寝。 　お昼寝から起きたあと、顔見知りの小児科へ連れて行く。TAKUZO、この小児科の常連患者なので、看護婦さん、お医者さんともに顔見知りです。 「この後、高熱がでるかもしれないし、すぐに下がるかもしれないよ、おとうさん」 　どっちやねん（笑） 　処方箋を駅近くの薬局において、カミサンがあとでピックアップする旨、受付のおねーちゃんにいっておく。TAKUZO、いつも熱をだすので、ここも、顔見知り（笑）。 　その後、たまたま上京していた妹にTAKUZOを見てもらい、僕はふたたび出勤。カミサン、この後、帰宅予定。 　僕は、大学へ・・・一日に二度、「通勤」することになるとは（泣）。帰りもあるから、4回通勤電車に乗ることになるのか、、、トホホ。 　かくのごとく、「男の子（女の子より熱をだしやすいみたいです）」＋「夫婦そろって地方出身者」＋「共働き」の子育ては、「戦争」である。 　TAKUZO、はやく元気になれ。 　元気になれば、それだけでいい。 http://www.nakahara-lab.net/blog/2008/07/post_1290.html http://www.nakahara-lab.net/blog/2008/07/post_1290.html Fri, 11 Jul 2008 13:00:38 +0900