360度フィードバック（多面評価）という手法があります。
　　　　
　今、組織内に、評価を与えたい、フィードバックの機会を与えたい「Aさん」がいるとします。360度フィードバック（多面評価）は、Aさんの上司、同僚、部下など、Aさんの仕事環境にいる「多様なステークホルダー」から、Aさんの行動や振る舞いを、いくつかの観点から、評価してもらいます。
　　
　たとえば「（Aさんは）話を傾聴することができる」という質問項目があったとします。上司や先輩は、Aさんの仕事ぶり（傾聴できるかどうか）を評価して、「まぁまぁだ」ということで「３」をつけるかもしれません。
　　
　しかし、同僚や部下にあたるようなひとは、Aさんはいつも話を聞いてくれないので、この項目に「１」をつけるかもしれません。一方、Aさん自身は、自分の仕事ぶりを高く評価しているので、この項目に「５」をつけるとします。
　　
　このように360度フィードバック（多面評価）では、「本人の評価」と「周囲の評価」とのあいだに「ズレ」が生まれます。
　360度フィードバック（多面評価）では、この「ズレ」をAさんにフィードバック（現実通知）することで、Aさんの仕事ぶりを「改善」したり、「補正」したりすることをめざします。
　　
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　360度フィードバック（多面評価）では、いまや様々な企業などで、幅広く、管理職の行動改善などに導入されている手法です。リーダーシップ開発の手法としても、もっとも「定番」。レビュー論文などを読みますと、先行研究の数も、もっとも多い手法のひとつでしょう。
　　
　360度フィードバック（多面評価）は、当然のことながら、組織への「導入時」には、大きな「抵抗」を生んだり、「葛藤」を生み出します。
　　
　たとえば、この場合の「抵抗」や「葛藤」としては、
　　
　部下のあいつに、オレの仕事ぶりが評価できるわけがねーじゃねーか、コルァ
　　
　とか、そういった現場マネジャーからの「怒り」を予想すればいいのではないでしょうか。
　　
　組織内においてメンバーが相互に評価を行うので、そのあとで生じる様々なコンフリクトを考えると、及び腰になってしまうのです。「評価されることに関する不安」、いわゆる「評価不安」が、組織内に一時的に増幅します。
　　
　しかし、経験上、360度フィードバックの導入で本当に怖いのは、こうした「導入時の抵抗や葛藤」ではありません。
　そういうのは、一時的に高まりますが、しっかりと説明をして、目的と意義を説明すれば、乗り越えられない壁ではありません。
　実際、僕の周りでは、かつて360度フィードバック（多面評価）を導入しようとして「頓挫」した事例を知りません。結局、最後は導入できます。
　　
　要するに、他の多くの変革時に対するメンバーの振るまい同様、
　　
　総論賛成、各論反対
　大筋OK、懸念は表明
　頭では理解、感情的にはNG　
　
　なのです。
　　
　もっとも怖いのは、360度フィードバック（多面評価）を複数回経験したあとにおとずれます。
　360度フィードバックを連続的に受けてくると、今度は、参加者の方が「フィードバック慣れ」をしてくるのですね。
　
　あー、いつもの、360ね。だんだん慣れてきたね
　結果でたから「回覧」ね、やりゃいーんでしょ、やりゃ。
　
　へー、ほー、はー、ふーん。
　おれ、傾聴が「１」だったんだ。
　ダメダメだよね、オレ、、、わかってんだけどね。
　　
　ま、結果は見ましたよ。
　毎回毎回変わらないねー。
　じゃ、仕事、仕事。
　客先、いってきまーす。
　　
　人は、おんなじようなフィードバックを複数回受けると、確実に「フィードバック慣れ」をしていきます。フィードバックに慣れてくると、このように「フィードバック不感症」に陥っていくのですね。
　　
　とりわけ、360度フィードバック（多面評価）の結果を「回覧」で済ませたり、本人に送って終わりにしているような企業では、こうした症状が多く見られるような気がします・・・経験上。
　　
　皆さんの組織では、「フィードバック慣れ」が広まっていませんか？
　　
　フィードバック慣れが広がった組織では、
　　　
　どんな惨い360度フィードバック（多面評価）のデータを見せられても「ああそう、そうだよね。私もそういうところあるし…」で終わってしまいます。
　　
　反省するべき360度フィードバック（多面評価）のデータを見せられても、「へー、ほー、はー、ふーん」で、「華麗なるスルー」をかまします。
　　
　皆さんの組織では、「フィードバック不感症」に罹患した人が増えていませんか？
　　
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　このように、360度フィードバックは「慣れ」や「形骸化」との「闘い」です。
　いったん「フィードバック不感症」に罹患してしまった人のメンタリティを「解除」するのは、「導入する」ときよりも、大変です。
　　
　重要なのは、360度フィードバック（多面評価）をすること、ではないのです。
　　
　きわめて大切なのは、360度フィードバック（多面評価）の結果をいかに、しっかりと「かえして」、本人に現状を理解させ、行動を補正するために「考える」ための時間と機会をもつのか、ということです。
　　
　すなわち、フィードバックをしっかりと「活用すること」が極めて重要。
　そのうえで「フィードバック慣れ」を防ぎ、さらにその先に広がる「フィードバック不感症」への罹患を防止することが、何より大切なことであると感じます。
　　
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　今日は360度フィードバック（多面評価）について書きました。
　360度フィードバック（多面評価）は、Webツールの導入もあって、最近は簡単に行うことができます。
　　
　しかし重要なのは、
　　
　360度フィードバック（多面評価）を導入・実施こと
　　
　ではなく
　　
　360度フィードバック（多面評価）を、いかに返すのか？
　　
　です。
　　
　あなたの会社には「フィードバック不感症」に罹患した管理職が、ふえていませんか？
　　
　そして人生はつづく
　　
（かつて「人がひとを評価することなんか、おこがましくてできない」とおっしゃって、360度フィードバックを拒否していた管理職の方がおられました・・・でもさ、あなたは「管理職」として、部下をゴリゴリに評価してるんぢゃないの？　それは「おこがましく」はないの？　世の中は、喜劇よりずっと面白いですね。）
　　
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