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2021.7.6 08:12/ Jun

【事業部人事の大調査】への回答ご協力、どうぞよろしくお願いいたします!:事業部から高評価を得ている【事業部人事パーソン】はいったい何が違うのか?

【事業部人事】はふだん、どのような仕事をしているのか?
【事業部人事】は組織・経営にどのようなインパクトをもたらしているのか?
      
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 中原研究室では、【事業部人事の調査】というものをスタートさせています。すでに調査には多くの方々にご回答いただき(心より感謝です!)、先日、その中間集計を行いました。下記に、グラフを紹介していますので、ぜひご覧ください。
  
 ただ・・・のっけから恐縮なのですが、実は、安定した結果を得るためには、もう少しだけ、もう少しだけ回答数が必要です。どうかどうかご回答へのご協力をお願いいたします。
    
【事業部人事の大調査 調査へのご回答はこちら!】  
https://jinzai.diamond.ne.jp/survey/
   
 今回の調査では、
  
・所属は問わず(事業部であろうと人事部であろうと、どちらでもOKです)、「事業部の人事業務」を主に担当なさっている方
     
 を回答対象とさせていただいております。
  
 事業部人事の皆さんが、いったいどのような仕事をしていて、どのような成果をだしているのかを調査させていただくことが、調査目的です。
     
 事業部人事の仕事をなさっているみなさま、どうか、この調査へのご協力をいただけませんでしょうか。回答時間は20分ほどを想定しております。お忙しいところまことに恐縮です。
  
 ご自身の会社のHRBP、事業部人事の方々に、ぜひこのページを回覧いただけないものかと思っております。
      
 調査の結果は、後日、無料報告会を開催し、報告させていただきます。回答者の方には、明るく・楽しく学んでいただける会にご招待させていただきます。他社の事業部人事の皆さんともコネクションを得られる場にご招待させていただきます。どうぞよろしくお願いいたします。
      
【事業部人事の大調査 調査へのご回答はこちら!】  
https://jinzai.diamond.ne.jp/survey/
    
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 さて、中間集計した事業部人事の研究のデータですが、今のところ、こんなことがわかっています。
   
 まず、事業部人事の方々の仕事内容です。
 事業部人事の仕事内容は、これまでブラックボックスと言われてきただけに、その仕事内容、どんな仕事の特徴があるかはわかっていませんでした。
  
 下記は、仕事内容の詳細です。
「重要だと思っている仕事」と「実践している仕事」をご回答いただきました。
   

  
 非常に小さいグラフで恐縮なのですが(ごめんなさい・スマホサイズにあわせるとこうなってしまうのです)、「重要だと思っているけれど、実践しきれていない仕事」としては、
  
「事業部の人材戦略づくり」
「事業部の社員発掘」
「事業部社員の育成計画策定」
「事業部の管理職支援」
「事業部内のワークショップ実施」
「事業部の組織活性化」
  
 などがあることがわかります。
  
 要するに、成果をあげるためには「戦略づくり」「人材開発・組織開発」により注力していくことが重要なようです。しかし、このあたりに、コミットできる組織と、そうでない事業部人事が、あるようですね。
  
 つぎに、定型業務と非定型業務の比率を見てみます。
 そういたしますと、事業部人事の方々の仕事は定型業務が3,非定型業務が7となっています。決まり切ったルーティンの仕事が、30%をしめる。課長クラスでも、定型業務をお持ちのようです。
  
 これをいかに減らしていくかが、先ほどの「重要だと思っているけれど、実践しきれていない仕事」の割合をあげることにつながるのかもしれません。
  

   
  ちなみに、事業部人事といえば、すぐに思いつくのは外資系企業のHRBP(Human Resource as Bussiness Partner)。
 外資系と非外資系の事業部人事の仕事を比較したのが、下記のグラフです。
   

     
 ただ・・・こちらは外資系企業の回答者数が、少ないのです(グスン)。比較はしてみましたが、安定的な結果とは言えません。総じて、外資系の方が活性度が高いようにも見えますが、統計的に有意な差があるとは言えません。
 どうか、ご回答へのご協力お願いいたします。
   
【事業部人事の大調査 調査へのご回答はこちら!】  
https://jinzai.diamond.ne.jp/survey/
   
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 次に、事業部人事の方々は、仕事をしていくうえで、どのように情報収集を行っているのかを調べました。事業部人事のうち、その仕事ぶりを評価されている事業部人事を「高評価・事業部人事」、そうでない人事部を「低評価・事業部人事」とすると、情報収集活動の頻度は、下記のようになりました。
   

  
 とりわけ「高評価・事業部人事」と「低評価・事業部人事」の差が大きいものは、「事業部の長・キーパーソンからの情報収集」です。これらができるかどうかが大きな分かれ目になりそうです。
  
 また通常の社員面談は、誰が行っているのでしょうか。下記は、課長クラスと、一般従業員の社員面談頻度を示したものです。
  

  
 一目してわかるとおり、面談頻度は課長クラスの方が高いことがわかりますね。
  
 調査では、これ以外にも、従来ブラックボックスとされてきた事業部人事の仕事内容を「見える化」しようとしています。
 調査にご負担をおかけしてしまうのは恐縮なのですが、ご自身の仕事の振り返り、あるいは、自分の会社の事業部人事の「活性化指標」としても、ご利用いただけると思います。
   
 ぜひご回答いただけますよう、よろしくお願いいたします!
【事業に貢献する人事】の仕事を「見える化」して、ニッポンの組織を「元気」にしませんか? 
  
【事業部人事の大調査 調査へのご回答はこちら!】  
https://jinzai.diamond.ne.jp/survey/
    
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 なお、今回の調査では、事業部人事の方々のキャリアや能力にもスポットライトをあてています。
  
 たとえば、下記は事業部人事の仕事をしていくうえで、必要な能力・資質を示したものです。事業部人事に必要な能力・資質と、本社人事に必要な能力・資質を対照づけてグラフにしております。これはくっきり違いがでますね。
  

  
 事業部人事に必要な能力・資質としては、
  
 スピード
 短期的成果
 事業・顧客の知識
 人材開発・組織開発
  
 などがあげられますね。
  
 一方、本社人事に必要な能力・資質としては
   
 公正さ
 中長期視点
 制度・労務
  
 などがあるようです。
 面白いですね。
  
 このように必要な能力に「段差」があることは、これまで、うすうす感じられていても、これまで数字にはなっていませんでした。しかし、ここに「段差」があるからこそ、そこには「トランジション(役割移行)」の失敗が生まれやすいものです。
    
 事業部人事に異動した際に、仕事につまづいた経験があるかどうかをたずねると、下記のように55%の方が仕事につまづいていました。
   

  
 そのつまづきの内容で、もっとも多かったのは、何だと思いますか?

 それは・・・
  
「(事業部に行っても)何をしていいかわからない」
「(事業部に行っても)何が期待されているか、何が役割かがわからない」
   
 です。
  
 仕事内容を明文化されている、規定されている事業部人事は少ないので、何をしてよいかわからず、事業部の雑用係になってしまうことも起こっているようです。今回の調査を通して、その仕事内容をよりクリアにしていくことが重要だとわたしは思っています。
  
【事業部人事の大調査 調査へのご回答はこちら!】  
https://jinzai.diamond.ne.jp/survey/
   
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 最後に、事業部人事の方々の仕事のやりがいです。
 この回答は「高評価・事業部人事」と「低評価・事業部人事」の差を見てみました。
  

  
 どちらも仕事のやりがいを感じておられるのですが、興味深いのは、「高評価・事業部人事」の方は
  
事業への貢献を実感できる
自分の手で試行錯誤できる
  
 ことを特に「やりがい」を感じているということです。
  
 一方、「高評価・事業部人事」と「低評価・事業部人事」どちらも差がないのは「現場の社員から感謝される」です。このあたりも、非常に興味深いですね。
  
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 事業部では、さまざまな「ひとと組織」の問題が、今日も、明日も、あさってもおこっており、それにあたっておられる事業部人事の方々の奮闘があるにもかかわらず、本社人事に比べて、あまり「学問の光」があたっていません。
          
 実際、
      
 事業部人事が何をしているかは「ブラックボックス」であることが多い
   
 のです。何をしていいのかわからないのだから、つまづくのです。
      
 その職務、行動なども企業によってまちまち。労務問題のかなり泥臭いことから、組織開発などの問題まで、あたっている仕事は様々です。
     
 まずは、それを紐解いていくことからはじめていこうかなと思っています。
      
【事業部人事の大調査 調査へのご回答はこちら!】  
https://jinzai.diamond.ne.jp/survey/
      
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 今、僕が、事業部人事に僕が注目せざるをえないのは、実は、もうひとつ理由があります。
 それは、人事制度が機能するかどうかは、ほぼ「現場にかかっている」からです。だから、事業部人事の活性化は、非常に重要なのです。
      
 例えば、ちょっと一寸、考えてみてください。
      
 例えば、人材開発的な課題であれば、昨今の人事施策の多くは、1on1(上司・部下の高頻度の)しかり、経験学習しかり、その中心地は「現場(事業部)」です。
    
 しかも、たいていの場合、この負担は「現場」や「現場マネジャー」に重くのしかかっている。
    
 僕は、これからの経営は、
    
 これらの「現場」や「現場のマネジャー」の負荷を軽くすること
 彼らの仕事をサポートするべく事業部人事が活性化すること
   
 に注力していくべきだと考えています。
     
 そのうえで
     
 本社人事と事業部人事がいかに役割分担をしていくか
  
 が重要になる気がいたします。
    
 この仮説的妄想が正しいか、どうか、検証していくところからはじめていきたいと考えています。
     
【事業部人事の大調査 調査へのご回答はこちら!】  
https://jinzai.diamond.ne.jp/survey/
   
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 今回の研究は、ダイヤモンド社との共同研究です。ダイヤモンド社のご担当者さんは、蓬田尚志さん、小川敦行さん、永田正樹さん、井上直さん、田村淳一さん、広瀬一輝さんです。
  
 一昨年の夏頃から、わたしたちは数十名の事業部人事をなさっている方にヒアリングをさせていただきました。この場を借りて感謝いたします。今回の調査は、このヒアリングの知見をもとに作成されています。
   
 事業部人事の大調査、どうか、調査へのご協力、よろしくお願いいたします!
   
【事業部人事の大調査 調査へのご回答はこちら!】  
https://jinzai.diamond.ne.jp/survey/
    
 そして人生はつづく

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