NAKAHARA-LAB.net

2019.5.20 06:59/ Jun

パルスサーベイ(高頻度の組織調査)が「形骸化」していく、たったひとつの「理由」!?

 昨今注目されている組織調査に、いわゆる「パルスサーベイ」がございます。
  
 ここで、パルスとは「脈拍」のこと。
 サーベイとは「調査」のことです。
  
 よって「パルスサーベイ」とは「いわば脈拍をうつように、高頻度で、組織や個人の状態をリアルタイムで見える化するような組織調査」のことをいいます。3問(から10問)くらいの短い設問で、月に一度くらいの簡単な組織調査を、ガシガシと高頻度で行っていくことがパルスサーベイの眼目です。
  
 従来のサーベイ(従業員調査)は、たとえば「半年に一度」や「一年に一度」、組織や個人の健全性を「見える化」することがめざされていました。パルスサーベイでは、このインターバルをなるべく「短く」します。たとえば「月に一度」、少ない問数で、組織や個人の状態を測定することがめざされます。
  
 ▼
  
 巷で流行しているパルスサーベイですが、「有効」に用いられているところもある反面、「形骸化」が発生しているところもあるようです。これが一般化可能なことかどうかはよくわかりません。ただ、せんだって、ある会で、各社の人事担当者から、同じタイミングで、同じ内容の話題がはなされました。
  
 パルスサーベイが形骸化する「最大の理由」は、
  
「現場へのフィードバックが、高い頻度での実施についていかないこと」
  
「現場が、高い頻度でのフィードバックに慣れてしまい、マンネリ化が発生すること」
  
「せっかく現場に結果をフィードバックしても、現場のマネジャーがそれを意味づけする時間がなく、対策がおいつかず、すぐに次のフィードバックがなされ、現場に無力感が漂うこと」
  
 です。
  
 要するに
  
 現場が「パルス(脈拍)のような高頻度」についていけない
  
 のです。
  
 現場は「パルス」のために仕事をしているわけではありませんので、それもやむを得ないことです。
  
 もちろん、従業員個人に生じた「急激なストレス」を把握するとか、新入社員や中途社員のオンボーディングプロセス(組織に入ってきた際の定着度合いを測定する)とか、組織に生じた「過剰なハレーション」を「異常値検知」して「離職」を防止する、といった内容でパルスサーベイが用いられ、それが突発的に現場に伝えられるなら、「緊急対応が必要な事項」なので、ただちに対策がとられます。
  
 しかし、それ以外の場合で、高頻度でデータをフィードバックされても、
  
「調査結果が、大量のメールに埋もれる=現場へのフィードバックが、高い頻度での実施についていかないこと」
  
「結果を見ても、慣れっこになってしまい、無視される=現場が、高い頻度でのフィードバックに慣れてしまい、マンネリ化が発生すること」
  
「結果を見ても、考えて対策をとる時間がなく、次が来る=現場のマネジャーがそれを意味づけする時間がなく、対策がおいつかないこと」
  
 といったことが起こる可能性が高いようです。
  
 もちろん、これはパルスサーベイだけに起こりうることではありません。一般的な組織調査でも、事態はまったく同様です。
 しかし、一般的な調査では、頻度があまり高くない分だけ、まだ「時間がある」。ここに現場の人々が、データを消化し、ものを考える時間があることが違いのようです。
    
 加えてパルスサーベイは、「じっくりとデータを見つめて、組織を変える」とか「組織をどのように運営するか、大きな戦略をたてる」という場合には、データ数が限られていることもあり、なかなか難しいところもあるようです。
  
 たとえば、いま、組織調査を「健康診断」にたとえてみましょう。
  
 健康診断の項目は、血液検査を考えればすぐにおわかりのとおり、大量の要素・検査項目から「体の不調」を診断します。健康診断が、たった3つの検査項目だけで終わるのだとしたら、医者は「身体の不調」を判断できるでしょうか。そして、成人病にならないように、体質改善を行うための戦略を立てうるでしょうか。
  
 要するに、そういうことです。
  
 ▼
  
 今日は「パルスサーベイ」について書きました。
  
 いずれも、パルスサーベイそのものが「悪い」わけではございません。それは使途を見定めて、形骸化をさけるべく丁寧にフィードバックを行っていけば、非常に有用なツールです。
  
 しかし、パルスサーベイを導入する際には、導入する組織や現場のマネジャーが、パルスサーベイを本当に受け入れる素地、文化があるかどうかは、一考したほうがいいように思います。
  
 パルスサーベイは、高頻度で行われるフィードバックを受け入れる素地がなければ、機能しない可能性が高いものです。そこには高いフィードバック文化が必要であるように思います。
  
 これは以前から申し上げていることですが、
  
 「データ」そのものが、現場の変革を導くのではありません(下図の上)。
 「データ」が、現場のマネジャーや部下に「理解」され、「対話」をとおして「意味づけられてこそ」現場に変革が生まれます(下図の下)。
 

   
 要するに、サーベイの「あと」の意味づけや対話に対して、どれだけ時間をかけるか。
 投資を行うか、ということです。
    
 そして人生はつづく
    
  ーーー
   
新刊「データから考える教師の働き方入門」(辻和洋・町支大介編著、中原淳監修)好評発売中です。1日の労働時間が約12時間におよぶ、先生方。その働き方を見直し、いかに持続可能な職場をつくりだすのか、を考えます。「サーベイフィードバック方の組織開発を応用した働き方改革」の事例として、教育機関以外の組織でも応用可能です。どうぞご笑覧くださいませ
  

   
  ーーー
   
新刊「残業学」重版出来、6刷決定です!(心より感謝です)。AMAZONの各カテゴリーで1位を記録しました(会社経営、マネジメント・人材管理・労働問題)。長時間労働はなぜ起こるのか? 長時間労働をいかに抑制すればいいのか? 大規模調査から、長時間労働の実態や抑制策を明らかにします。大学・大学院の講義調で語りかけられるように書いてありますので、わかりやすいと思います。どうぞご笑覧くださいませ!
   

   
 ーーー
  
新刊「女性の視点で見直す人材育成」(中原淳・ラーニングエージェンシー 旧:トーマツイノベーション著)が重版出来!1万部突破です!AMAZONカテゴリー1位「企業革新」「女性と仕事」を記録しました!。女性のキャリアや働くことを主題にしつつ、究極的には「誰もが働きやすい職場をつくること」を論じている書籍です。7000名を超える大規模調査からわかった、長くいきいきと働きやすい職場とは何でしょうか? 平易な表現をめざした一般書で、どなたでもお読みいただけます。どうぞご笑覧くださいませ!
   

   
 ーーー
   
新刊「組織開発の探究」発売中、重版4刷決定しました!AMAZONカテゴリー1位「マネジメント・人事管理」を獲得しています。「よき人材開発は組織開発とともにある」「よき組織開発は人材開発とともにある」・・・組織開発と人材開発の「未来」を学ぶことができます。理論・歴史・思想からはじまり、5社の企業事例まで収録しています。この1冊で「組織開発」がわかります。どうぞご笑覧くださいませ!
   

   
 ーーー
    
【注目!:中原研究室のLINEを好評運用中です!】
中原研究室のLINEを運用しています。すでに約11000名の方々にご登録いただいております(もう少しで1万人!)。LINEでも、ブログ更新情報、イベント開催情報を通知させていただきます。もしよろしければ、下記のボタンからご登録をお願いいたします!QRコードでも登録できます! LINEをご利用の方は、ぜひご活用くださいませ!
   
友だち追加
  

ブログ一覧に戻る

最新の記事

2019.8.5 06:04/ Jun

危険だと思う方に「自分」を賭けろ!? : 岡本太郎美術館という名のパワースポット!?

【参加申込者募集!】立教BLPカンファレンス2019開催!:「データを活かした新たな授業づくり*新たな教育評価を学ぶ!?」

2019.8.2 06:14/ Jun

【参加申込者募集!】立教BLPカンファレンス2019開催!:「データを活かした新たな授業づくり*新たな教育評価を学ぶ!?」

組織変革のときに必ず生まれる「抵抗勢力」は「根回し」か「排除」か「ごちそう」か?

2019.8.1 06:48/ Jun

組織変革のときに必ず生まれる「抵抗勢力」は「根回し」か「排除」か「ごちそう」か?

2019.7.31 06:08/ Jun

あったら怖い!「ケースメソッド教授法」という名の「答えのあてっこ」と「華麗なるスルー」!?

企業研修の実務では「厳密な研修効果測定」は不可能である!?・・・ていうか「やめたほうが」いい理由!?

2019.7.30 06:14/ Jun

企業研修の実務では「厳密な研修効果測定」は不可能である!?・・・ていうか「やめたほうが」いい理由!?