2025.5.23 17:42/ Jun
1.AIは「あなたのパートナー」!生産性を爆上げしようぜ!
+(プラス)
2.荒廃する職場・チーム、苦しむリーダー、倒れていく従業員!
これを何とかしなければ・・・
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冒頭、異なるトーンの「2つのメッセージ」を並べました。
ついせんだってまで、僕は、Association of Talent Development(米国人材育成会議)に参加しておりました。米国・全世界から1万人弱の人材開発担当者が参加する、この会議で、繰り返し、繰り返し、唱えられていたのが、2つのまったく異なる方向性からなる「メッセージ」であったように、わたしには思えます。
もちろん、わたしが参加したセッションは、500件のうち20件。
この20件のセッションをもって、「会議の方向性」を語るなんざ、知的誠実さを欠いた行為と言わざるをえず、その内容には慎重にならなくてはなりません。
ただ、なんというのかな・・・。
小生、何の責任も持ちませんけど、長年の「野生の勘」というもので、カンファレンスの「前提」にながれるトーンを感じ入るところもあるのです。
さまざまな会議に出ていると、その時代の「空気感」のようなものが感じられるときがあるのです。今日は、下記の言説にまったく責任をもたず、私が感じた、この「空気感」についてお話ししましょう。
読みたい方だけ、お読みください。1ミリも一般性は主張しません。
▼
本カンファレンスを通して、どうも、僕には、
人事・人材開発には「猛烈な分断」が生まれつつある
ような気がしました。
個々のセッションの課題については、一切、触れません。
今日は、僕が「野生の勘」で感じていた「分断」について述べます。
▼
分断線の片方にあるのは、間違いなく「AI」です。
AIに尋ねれば「答え」を教えてくれる時代に、これからの私たちは、いったい、何を学べばいいのでしょう?
このことが、根底には問われているような気がします。
問われているのは、
AIが「答え」を教えてくれる時代に、
あなたがた、教育や人材開発の仕事をしている人々は、いったい、何をするのですか?
教育や人材開発には、本当に、存在意義あるんですか?
いや、あるんでしょう?
存在意義があるのだとしたら、だったら、それは何ですか?
ということです。
多くの参加者が、その答えを知りたくて、探りたくて、見いだしたそうだった。プロンプトエンジニアリングのセッションやら、AIの人材開発利用に関するセッションに出ておられました。
▼
AI系のセッションで、繰り返しカンファレンスで語られているのは、
AIは「道具」ではない!
AIは「パートナー」である!
というスローガンです。
つまり
これからの人材開発担当者は、AIを「チームメンバー」に持ち、彼らと「壁打ち」しながら、インストラクショナルデザインを行い、教育評価を行う必要がある。そして、そのためには、適切なプロンプトを用いて、AIと対話できなければならない
そんなことが、繰り返し述べられていました。
つまり、これからの働き方では、「仕事のなかで発揮する成果」の帰属は「個人」に限らない、ということですね。「個人」でなく「パートナとしてのAI込みの個人」が、「仕事のなかで発揮する成果単位(Unit)」となるのですね。
セッションのなかでは、あなたは、わずか10個のプロンプトで生産性爆上がりみたいな「情報商材」顔負けのセッションもありました。もちろん、個人的には、ほとんど「意味がないな」と感じました。
結局、AIから適切な答えを提示してもらうためには
1.ある程度の知識を人間がもち
2.論理的に、調査のスコープと方法論を決め
3.各種の制約をAIに提示したうえで
4.出てくる答えを見て、真偽判断し、キャリブレーションを行わなくてはなりません
5.そのあくなき対話は連綿とつづくのです
要するに、それを使いこなす側に、論理能力・言語能力・対話能力に代表される総合的な知的能力が必要なのです。
一方、社会に蔓延するプロンプトだけ「ペッ」って暗記して、出力される内容は、誰もが出力できる「競争優位」にならない、「あたりさわりのないこと」です。
しかし、多くの方々は、そこに飛びつきます。
しかし、それは「競争優位」にならないことが多いでしょう。
それで生産性があがるのならそれでもよいのですが、おそらくは、これまでの「価値を生まない、クソどうでもいい仕事=ブルシットジョブ」がAIに代替されるだけです。まぁ、それはありがたいことではあるのだけれども。
▼
ちなみに「AIがパートナー」というメッセージは、今後の人材開発における「研修内容」にも波及します。
これまでの研修は、
1.学習者個人が、
2.能力・スキルを高め
3.成果を出せる(転移する)ように
4.デザインされていました。
しかし、「AIがパートナー」というのであれば、「これからの研修」の「単位」は異なります。
これからの研修は
1.学習者にAIをジャブジャブ用いられる環境を与え
2.適切に「AIとパートナになれるような方法」を学習者に教え
3.二人で対話しながら
4.成果を出せるように
5.デザインする必要がある
ということになります。
イメージわきますか?
つまり、研修の対象者が「本人+AI」になるということです。
たとえば、次世代リーダーの育成に関するこれまでの研修であれば、
1.次世代リーダーに
2.戦略思考やフレームワークを教え
3.それを個人で発揮して
4.自社の経営課題を分析させ
5.提案を行わせていました。
これが、非常に典型的ですね。
しかし、これからは異なります。
次世代リーダーが「介入対象」ではありません。そうではなく「知的パートナーとしてのAIの存在」を前提とします。
この立場にたてば
1.次世代リーダーに、自分がもっともパートナーシップを築かせたいAIを選ばせ
2.AIと対話しながら、戦略思考やフレームワークで分析を行い
3.自社の経営課題を、AIとともに分析し
4.自社に関する提案を、AIとともに行う
ということになります。
もちろん、これは、企業のなかに「セキュアに利用できるAI環境」があることを前提にしています。そうでない組織は、おそらく残念ながら、「大きく出遅れるでしょう」
しかし、「セキュアに利用できるAI環境がある組織」においては、おそらく、これから研修内容で教えられる内容は、「AIをパートナーであること」を前提に組み立てられるのでないか、と思います。
企業におけるHRDは、人間の学習を通して経営・現場にインパクトを与える活動です。その介入対象は、「個々の人間」だけであるとは限りません。「AIを使うことを前提にした人間の能力」を高めてもOKなのです。
そして、このことは、企業内教育の前プロセスである「教育機関」にも、これまでの教育のあり方に再考を迫ることになるのかと思います。
企業で行う課題解決が「知的パートナーとしてのAI」を前提とするならば、教育機関は、何をおこなえばいいのでしょうか?
1.企業と同じように「知的パートナーとしてのAI」を前提にして、企業でやることの「前倒し」を行う
ということも一計でしょう。
はたまた
2.高等教育機関においてはAIと距離をおき、「知的パートナーとしてのAI」とつきあうための教養・基礎的な知識をつけることに焦点化する
ということも、また一計です。
個人的には、シャバのたいていの真実は「二項対立図式」のなかに収斂しません。
結局、1と2をいかに実現するかが、大事になってくるとわたしは思います。
2で基礎基本を学び、必ず、1の内容を入れる、ということでしょうね。
わたしはそう思います。いずれにせよ、これが分断線の片側にある、いわゆる「ユートピア」です。
▼
2点目。
既述したように、AIを使った「これからの人材開発」の模索が行われるといった話題が「陽」であるならば、
荒廃する職場・チーム
苦しむリーダー
倒れていく従業員!
という話題は、現代の企業が抱える「陰」の部分かもしれません。これに関する言及が、ここかしこで、なされていました。要するに、なかなかAIでは解決不能な職場の「泥臭い課題」が述べられているのです。前者のAIが「キラキラ世界」であるのならば、後者の世界観は「ドロドロ」です。
こちらの話題では、
・チームをいかに立て直すか?
・チームのなかのコンフリクトをいかに立て直すのか?
・爆下がりのエンゲージメントをどうするか?
・静かな退職を選ぶひとびとを、どう再活性化するか?
・リーダーシップ開発をいかに行うか?
・リーダーの感情知性の能力を伸ばすためにはどうするか?
などが語られていました。
全社の「AI」系の話題が「デジタル」であるならば、こちらは「バリバリのアナログ」、喩えてみれば「泥」のようなものかもしれません。これが分断線の、もう片方に広がるディスピアです。
しかし、この点に関しては、もう10年ー20年も前から、同じ事が語られています。
たとえば、リーダーシップ開発の概念が生まれたのは20年前。感情知性は30年以上もまえです。
すなわち、かつてから難問だとされている問題が、何一つ解決されず、余計に深刻になっている、ということでしょう。
具体的には
1.米国企業の資本主義の過剰さと、富の分配の偏りによって、一部の経営者や上級役員がが数億ー数十億の役員報酬を得る一方で、社会の90%の従業員は定収入にあえいでいる。これが「社会の分断」を招いている
=米国企業が強すぎるがゆえに、人々や社会を苦しめている
2.職場・チームの荒廃に人々が苦しんでいる
=心理的安全性や、チームワークなどを再構築するべきである
3.マネジメントの機能不全、リーダーシップ開発の乏しさが課題である
=みなをまとめられるリーダーを育成できていない
4.バーンアウトや、静かな退職、低エンゲージメントなどの状況が生まれている
=ひとびとは苦しんでいる
が生まれている、という指摘です。
会場では、再三にわたって
「アメリカの職場・従業員は、病んでいる」
「アメリカの職場・従業員は、疲れている」
「アメリカの職場・従業員は、いかれている」
という言葉が繰り返されていました。
具体的な介入策としては、
1.会社に「ケア」や「コンパッション」の概念をより投入するべきだ
2.マネジャーの仕事にかんする研究をもっとふやすべきだ
3.チームワークの行い方、チームにおける紛争解決の方法を教えるべきだ
4.ウェルビーイングを高める方法を考えるべきだ
5.チームの中に心理的安全性を担保するためには、どうすればいいのか
これが再度、繰り返し語られていることが非常に印象深いことでした。
▼
前段の「AIによる働き方・人材育成の革新」が、いわば「攻めの人材育成」ならば、後者の内容は「守りの人材育成」ともいえます。
また、前段は、人間よりも「AI」に代替されていく分野です。これはロワーの社員に顕著なのかなと思いました。あまりお金をかけずに、AI・機械化・セルフ化・自動化によって「自己責任で学ぶ環境」を創る方向にながれるのかもしれません。
後段は結局、落ちていくところは「マネジャーやリーダーへの投資」ということになるのだと思います。また、これはAIにはなかなか代替されにくい分野になります。
要するに、ここでも
低価格・AIによる代替教育 vs 高価格・対面のファシリテーションによるマネジャー・管理職教育
という風に「二極化」がおこりかねないな、と思いました。
▼
さて、以上は、ATD(米国人材育成会議)において、僕が感じていたことを書きました。
なんの一般性も、再現性も、信頼性もない、労研究者のよた話ですので、割り引いてお読みください。
そして人生はつづく
追伸.
安部さんのご紹介で、研修評価のROI測定で著名なジャック・フィリップス博士、パティ・フィリップス博士と写真をとりました。安部さん、ありがとうございました
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